Quando a estratégia vira vantagem competitiva (e quando ela morre no 1º trimestre)

Todo começo de ano traz o mesmo paradoxo: a organização está mais alinhada do que nunca — e, ao mesmo tempo, mais vulnerável do que nunca. Mais alinhada porque prioridades, orçamento e metas estão “no papel”. Mais vulnerável porque, nas primeiras semanas, o sistema antigo (urgências, ruídos, reuniões improdutivas) volta a capturar tempo e decisões.

O desconforto é mensurável. A Harvard Business Review aponta que empresas normalmente capturam apenas cerca de 60% do valor potencial de suas estratégias por falhas de planejamento e execução. (Harvard Business Review) E, quando o tema é transformação, a referência clássica segue atual: 70% das transformações falham. (McKinsey & Company)

Em 2026, a pressão aumenta por três razões:

• Competências: empregadores esperam que 39% das habilidades-chave mudem até 2030. (World Economic Forum)

• Gap de skills: 63% dos empregadores veem lacunas de competências como a maior barreira à transformação e 85% planejam priorizar upskilling. (World Economic Forum)

• Engajamento: a Gallup reporta 21% de engajamento global e estima que a queda custou US$ 438 bilhões em produtividade perdida em 2024. (Gallup.com)

Dito de forma direta: estratégia hoje é inseparável de pessoas, liderança, competências e cultura. E é exatamente aqui que a nossa estratégia de Pessoas & Cultura (como desenhada no nosso planejamento) deixa de ser “suporte” e passa a ser vantagem competitiva.

Dois autores para calibrar o olhar (antes de falar de iniciativas)

1) Michael Porter: estratégia é escolha — e trade-off

Porter é implacável em um ponto: estratégia não é “fazer mais” nem “copiar melhores práticas”. Estratégia é sustentar uma posição distinta por meio de escolhas coerentes — inclusive escolhas sobre o que não fazer. A síntese dele é direta: “Strategy requires you to make trade-offs… to choose what not to do.” (Furman University Computer Science)

Aplicação prática: se tentarmos endereçar todos os temas relevantes (IA, produtividade, clima, sucessão, diversidade, atração, eficiência) com a mesma intensidade, não teremos estratégia — teremos uma lista.

2) John Kotter: mudança exige urgência e vitórias no curto prazo

Kotter nos lembra que transformação não falha por falta de apresentação; falha por falta de energia social organizada. E ele coloca um peso especial nas vitórias iniciais: “Wins are the molecules of results.” (Kotter International Inc)

Em outras palavras: não basta declarar prioridades. Precisamos construir tração nas primeiras semanas com vitórias que removam barreiras, reduzam cinismo e provem que o novo jeito de operar é superior ao antigo.

O alinhamento com a nossa estratégia: People Advantage como sistema, não como programa

Nossa estratégia de Pessoas & Cultura para 2026 foi desenhada como um sistema integrado de execução — um People Advantage que conecta ambição corporativa (crescer com eficiência, segurança, qualidade e reputação) com a forma como trabalhamos, lideramos e decidimos.

Para manter simples, operamos com três sistemas (e não três campanhas):

1) Jeito de Ser: cultura como padrão de decisão

Cultura, aqui, não é slogan. É o conjunto de escolhas que a organização faz quando há ambiguidade: o que prioriza, o que tolera, o que reconhece e o que corrige.

Em 2026, nossa ambição é transformar cultura em padrão operacional por três mecanismos:

• comportamentos observáveis (poucos, claros, repetíveis);

• rituais (rotinas que protegem o importante do urgente);

• consequenciamento (performance, promoção e reconhecimento alinhados aos comportamentos).

2) Jeito de Liderar: liderança como alavanca de performance

A Gallup é objetiva: 70% da variância do engajamento de um time está relacionada à gestão. (Gallup.com) Se engajamento é pré-requisito de produtividade sustentável, então liderança de linha é ativo crítico.

O que muda em 2026: menos “treinamento como evento” e mais rotinas gerenciais (check-ins, alinhamento de prioridades, feedback útil e desenvolvimento no fluxo do trabalho).

3) Jeito de Incluir: inclusão como motor de qualidade de decisão e acesso a talentos

Incluir é estratégia quando reduz atrito, amplia acesso a talentos e aumenta a qualidade das decisões. A evolução é sair de iniciativas isoladas para um sistema com metas, transparência e processos (recrutamento, mobilidade, sucessão) com critérios claros.

Os dois aceleradores que completam o sistema

Motor de Talentos: atração + mobilidade interna + sucessão viva

Vamos operar talentos como funil integrado: atração mais assertiva onde o mercado é crítico e mobilidade interna como padrão, reduzindo tempo de ramp-up e fortalecendo pertencimento. Sucessão deixa de ser evento anual e vira pipeline vivo com visibilidade de prontidão e desenvolvimento vinculado a desafios reais.

Capacidades do Futuro: skills, IA e produtividade

O World Economic Forum estima que a disrupção no emprego pode chegar a 22% até 2030, com 170 milhões de novas posições criadas e 92 milhões deslocadas (saldo líquido de +78 milhões). (World Economic Forum) Isso muda o jogo: não basta contratar bem; precisamos acelerar reskilling e redesenhar trabalho.

Nossa escolha é explícita: IA e digital não serão “tema de uma área”. Serão competência transversal, com padrões mínimos de fluência por família de função.

Quatro escolhas estratégicas (trade-offs) que estamos tomando agora

Para evitar o “festival de iniciativas”, aplicamos Porter na prática com quatro trade-offs:

1. Menos projetos, mais sistema Iniciativas que não mudam um ritual, uma decisão ou um comportamento não entram no backlog.

2. Manager-first como estratégia de execução Se liderança explica grande parte do engajamento e do clima do time, nosso foco é construir consistência gerencial onde o trabalho acontece. (Gallup.com)

3. Upskilling ligado ao trabalho real Com 63% dos empregadores apontando skill gap como maior barreira (WEF), treinamento genérico é custo; aprendizado aplicado é investimento. (World Economic Forum)

4. EVP como contrato adulto de performance A Gartner mostra que evoluir a proposta de valor para um “human deal” pode elevar a satisfação com o EVP em 15%. (Gartner) Para nós, isso significa alinhar bem-estar, crescimento e flexibilidade a expectativas claras de performance — transparente e sustentável.

O que estamos deliberadamente deixando de fazer (para proteger o foco)

Trade-off não é retórica; é agenda. Se “tudo” é prioridade, nada é.

Para proteger a execução em 2026, algumas renúncias são explícitas:

• Menos reuniões de status; mais ritos de decisão (curtos, com accountable e prazo).

• Menos trilhas longas; mais aprendizagem aplicada (ciclos curtos com entrega).

• Menos “programas do RH”; mais padrão de liderança no dia a dia.

• Menos comunicação aspiracional; mais evidência prática (vitórias pequenas, porém reais, cedo).

A ambição continua alta — o que muda é a disciplina para que ela atravesse o trimestre.

Como vamos garantir execução: a cadência que transforma discurso em comportamento

Inspirados por Kotter, tratamos o 1º trimestre como a janela mais importante do ano: é quando o sistema “pega” ou não pega.

Nossa cadência em Pessoas & Cultura se apoia em três ritos:

• Semanal (30–40 min): barreiras e decisões — destravar, definir accountable e decidir rápido.

• Quinzenal (45 min): aprendizados de execução — redesenhar processo, não só cobrar esforço.

• Mensal (30 min): reconhecimento de comportamento — reconhecimento como pedagogia da cultura.

E, por coerência com Kotter, vamos perseguir vitórias de curto prazo visíveis (as “moléculas de resultado”) para provar, cedo, que o novo jeito de operar aumenta clareza, velocidade e qualidade de decisão. (Kotter International Inc)

O que você deve ver acontecer nas próximas semanas

Três entregas precisam ficar visíveis no Q1:

1. Mapa de 5–7 comportamentos não negociáveis, com exemplos de “sim” e “não”.

2. Padrão mínimo de liderança aplicado (rotina simples + suporte + cobrança).

3. Primeira onda de sprints de competências (IA + produtividade), com entrega real — não só participação.

Métricas: para não confundir esforço com impacto

Vamos medir três camadas:

• Leading: adoção de rituais, qualidade das conversas de liderança, cobertura de skills críticas, mobilidade interna, saúde do pipeline de sucessão.

• Fricção: tempo de decisão, retrabalho, gargalos de aprovação e rotatividade em funções críticas.

• Resultados: produtividade, qualidade, segurança, experiência do cliente e engajamento — porque engajamento já se mostrou variável econômica, não apenas “clima”. (Gallup.com)

3 perguntas para sua próxima reunião de liderança

1. Que decisão precisa acontecer nesta semana para provar que a estratégia começou?

2. Que comportamento vamos reconhecer publicamente este mês (e qual vamos parar de tolerar)?

3. Qual barreira de processo (aprovação, interface, regra) o líder pode remover para acelerar o trabalho do time?

Se você não consegue responder em 10 minutos, provavelmente o problema não é “engajamento”; é arquitetura de execução.

A mensagem de hoje é simples: a nossa estratégia só vira resultado se virar comportamento repetido — e comportamento repetido só acontece quando o sistema torna esse comportamento fácil, provável e recompensado.

Porter nos obriga a escolher. Kotter nos obriga a criar tração. Isso começa com escolhas, ritos e coragem gerencial.

Em 2026, nosso compromisso é transformar Pessoas & Cultura em vantagem competitiva mensurável: menos dispersão, mais execução; menos discurso, mais cadência; menos “programas”, mais sistema.

Se você lidera times, aqui vai o convite: nas próximas duas semanas, proteja um ritual no calendário e reconheça um comportamento publicamente. Cultura muda menos pelo que dizemos — e mais pelo que fazemos com consistência.