Quando os sentimentos são grandes demais para a sala de reunião

Um livro que chegou na hora certa

Alguns livros parecem escolher a gente. Foi assim com Big Feelings, de Liz Fosslien e Mollie West Duffy. O título já chamava atenção: “grandes sentimentos”. No ambiente corporativo, passamos anos tentando disfarçá-los, como se emoção fosse sinônimo de fraqueza. Mas, ao abrir as primeiras páginas, percebi que as autoras não estavam apenas falando de psicologia; estavam descrevendo a rotina real de qualquer profissional que lidera, erra, tenta de novo e aprende no processo.

E talvez seja por isso que o livro me fisgou: porque eu também já tentei, inúmeras vezes, ser o líder inabalável. E falhei — felizmente.

O mito do líder inquebrável

Existe um mito arraigado no mundo corporativo: o de que líderes não vacilam, não têm dúvidas e, principalmente, não sentem. É a figura do “líder de aço”. Só que os dados contam outra história: a Harvard Business Review mostrou que 72% dos executivos já se sentiram impostores em algum momento da carreira.

Sete em cada dez líderes, em algum ponto, acharam que não estavam prontos ou que não mereciam estar ali. Se isso é tão comum, por que ainda fingimos que não acontece?

É curioso observar como esse mito persiste. Eu mesmo já passei noites em claro revisando apresentações, acreditando que a perfeição era a única forma de ser respeitado. O livro me ajudou a rir disso. Porque, no fundo, a insegurança não é falha — é parte do caminho.

O desconforto como combustível

Um dos primeiros aprendizados de Big Feelings é que o desconforto pode ser um aliado. A ansiedade de não se sentir pronto não é sinal de incompetência, mas de crescimento.

A Gartner (2023) descobriu que 58% dos líderes de primeira linha não se sentem preparados para lidar com mudanças rápidas. E se olharmos para o contexto atual — transformações digitais, novas gerações, diversidade, IA —, esse número nem parece tão alto.

O desconforto é inevitável. O que muda é como o encaramos. Podemos vê-lo como paralisia ou como convite para aprender. Eu escolho a segunda opção, mesmo que ela venha acompanhada de algumas rugas extras.

A armadilha da comparação

Liz e Mollie dedicam um bom espaço à comparação. No mundo hiperconectado, parece que sempre há alguém mais rápido, mais inovador, mais admirado. O LinkedIn, com suas fotos polidas e anúncios de promoções, alimenta essa sensação.

Mas comparação é um ladrão de energia. Em vez de nos inspirar, muitas vezes nos sabota.

E aqui vai um dado interessante: segundo a HBR, executivos que se comparam com mais frequência relatam até 35% mais sintomas de estresse. Não é coincidência. A busca por ser “melhor que o outro” nos tira do foco de ser “melhor que nós mesmos ontem”.

Na minha carreira, já vivi esse dilema. Vi colegas avançando mais rápido e pensei: “Será que estou ficando para trás?”. Hoje, percebo que a comparação só tem valor quando vira aprendizado, não competição.

Tristeza também faz parte

Outro tema que o livro trata com coragem é a tristeza. Sempre a associei a queda de produtividade. Mas as autoras mostram que tristeza não é inimiga do trabalho; pode ser ferramenta de reflexão.

A Gallup (2024) revelou que empresas que validam emoções difíceis registram 23% mais engajamento dos funcionários. Isso porque o time sente que não precisa esconder quando algo não vai bem.

Pense em quantas vezes tentamos forçar sorrisos em reuniões, mesmo depois de más notícias. Esse teatro consome mais energia do que simplesmente admitir: “Hoje não estou no meu melhor”. A vulnerabilidade cria conexão.

Raiva como bússola

Falar de raiva no ambiente de trabalho parece tabu. Mas Liz e Mollie argumentam que ela pode ser útil, desde que canalizada. Raiva aponta para aquilo que consideramos injusto ou desalinhado.

Eu me lembro de sentir raiva em situações em que valores declarados e práticas reais da empresa não batiam. O instinto inicial era silenciar. Mas percebi que, quando transformamos essa raiva em proposta, ela vira energia de mudança.

Liderar não é reprimir sentimentos; é traduzi-los em caminhos construtivos.

O paradoxo da alegria

Talvez a parte mais provocativa do livro seja a reflexão sobre alegria. Vivemos cercados de discursos de “felicidade corporativa”: slogans, murais coloridos, campanhas motivacionais. Mas a realidade é outra.

Segundo a Gartner, apenas 21% dos funcionários sentem alegria diariamente no trabalho. Esse dado revela uma contradição: não é o marketing de felicidade que engaja, mas ambientes saudáveis e coerentes.

Forçar alegria é receita para cinismo. Permitir que ela surja de relações de confiança é estratégia de longo prazo.

Minha leitura pessoal

Enquanto avançava nas páginas, comecei a revisitar minha trajetória. Do estagiário que tremia na primeira reunião com diretores ao executivo que ainda hoje ensaia respostas no espelho, percebi que todos esses sentimentos sempre estiveram comigo.

A diferença é que agora não tento mais escondê-los. Aprendi que mostrar vulnerabilidade abre espaço para que o time também se permita ser humano.

E é aqui que entra o humor: rir das próprias inseguranças, em vez de escondê-las, é libertador.

Emoções não são “soft” — são estratégia

Talvez a grande virada que Big Feelings oferece seja mostrar que lidar com emoções não é um detalhe. É parte da estratégia de negócios.

A Deloitte descobriu que empresas que treinam líderes para lidar com emoções reduzem em 40% o turnover voluntário. A HBR já provou que times com segurança psicológica têm 50% mais chance de inovar.

Isso significa que falar de sentimentos não é luxo. É custo evitado, inovação garantida e performance sustentável.

Reflexões de carreira

Com mais de duas décadas de trajetória, percebi que a carreira não é linha reta. É feita de altos e baixos, vitórias e tropeços. O livro me lembrou de algo essencial: grandes sentimentos não são obstáculos, mas parte do caminho.

Na prática, isso muda tudo. Como líder, aprendi a:

• Validar quando alguém do time está inseguro.

• Transformar tristeza em conversa sobre propósito.

• Canalizar raiva para corrigir incoerências.

• Não cair na armadilha da comparação constante.

E, acima de tudo, a reconhecer que sentir não me torna menos líder. Pelo contrário: me torna mais próximo, mais real.

Conclusão: a liderança que sente

Ao terminar Big Feelings, percebi que a verdadeira liderança não é a que veste armaduras, mas a que se permite sentir.

Porque, no fim das contas, ninguém quer seguir robôs. Queremos seguir pessoas. Pessoas que, em meio às turbulências, mostram que é possível rir, aprender e seguir em frente — juntos.

E talvez essa seja a competência mais importante do futuro: liderar com humanidade em um mundo que insiste em pedir máquinas.

👉 Agora quero ouvir você: qual foi o “big feeling” mais marcante da sua carreira?

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